קשר עסקי ביפן – מעבר לאדם אחד
לפני קרוב לעשרים שנה יזמתי פעילות משותפת בין חברה טכנולוגית ישראלית בתחום התקשורת הלוויינית לבין תאגיד יפני גלובלי מוביל בתחום הימי. בתחילת הדרך, הכל נראה מבטיח – היה מוצר מתקדם, צוות קבוע והתקדמות עסקית ממשית.
אך בפועל, כמו שקורה לא מעט, הקשר נשען במידה רבה על אדם אחד. מנהל הפיתוח העסקי של החברה הישראלית היה איש האמון המרכזי מול הצד היפני. לצדו פעל צוות רחב יותר, אך האמון האישי נבנה בעיקר מולו.
כאשר הפעילות התרחבה ובהמשך אותו גורם עזב את החברה, נוצר חלל. במקביל, עלו אתגרים הקשורים לאיכות ולביצוע המוצר. בהיעדר קשר רחב יותר בארגון, לא נוצרה הזדמנות להתמודד עם האתגרים ולתקנם.
ביפן, האמון מתווך דרך אנשים – בתוך מסגרת ארגונית
גם כאשר פועל צוות שלם סביב תהליך עסקי, ביפן האמון אינו נבנה רק מול הארגון באופן מופשט, אלא לעיתים קרובות מתווך דרך אדם מסוים. אותו אדם משמש כנקודת ייחוס שדרכה הצד היפני לומד כיצד החברה פועלת ועד כמה ניתן לסמוך עליה.
- לעיתים הוא נושא את ההקשר ההיסטורי של הקשר
- הוא מסייע לשמור על רציפות גם כאשר מצטרפים גורמים נוספים
- הוא מחבר בין החלטות עסקיות לבין מערכת היחסים שנבנתה
- והוא משמש ככתובת ברורה במצבי אי ודאות או קושי
לכן, כאשר אותו אדם יוצא מהתמונה, ייתכן שהדבר יתפרש לא רק כשינוי ארגוני, אלא כפגיעה ברציפות הקשר – במיוחד אם לא נבנה בסיס רחב יותר בארגון.
כאשר מתעוררת בעיה – המבנה קובע
כאשר מתעוררים אתגרים – טכנולוגיים, מסחריים או תפעוליים – היכולת להתמודד איתם אינה תלויה רק בפתרון עצמו.
היא תלויה גם במבנה הקשר. כאשר הקשר נשען על אדם אחד בלבד, לא תמיד קיימת דרך אפקטיבית לבנות מחדש אמון ולהתקדם – גם כאשר קיימת נכונות מקצועית לתקן.
כאשר הפתרון נשאר – אך הקשר משתנה
במקרה זה, החברה היפנית לא ויתרה על הפתרון עצמו. היא המשיכה לפתח ולשווק אותו – אך עם שותף אחר.
- הטכנולוגיה נותרה בעלת ערך
- הצורך העסקי לא נעלם
- אך הקשר לא היה רחב מספיק כדי להתמודד עם קושי
השאלה שחשוב לשאול מראש
כאשר פועלים מול יפן, לא די לשאול האם יש צוות מקצועי. השאלה החשובה יותר היא האם הקשר רחב מספיק בתוך הארגון כדי להתמודד גם עם בעיות – או שהוא נשען בפועל על אדם אחד בלבד.