כשהקשר בין ישראל ליפן נשען על אדם אחד
לפני קרוב לעשרים שנה יזמתי פעילות משותפת בין חברה טכנולוגית ישראלית בתחום התקשורת הלוויינית לבין תאגיד יפני גלובלי מוביל בתחום הימי. בתחילת הדרך, הכל נראה מבטיח - היה מוצר מתקדם, צוות קבוע והתקדמות עסקית ממשית.
אך בפועל, כמו שקורה לא מעט, הקשר נשען במידה רבה על אדם אחד. מנהל הפיתוח העסקי של החברה הישראלית היה איש האמון המרכזי מול הצד היפני. לצדו פעל צוות רחב יותר, אך האמון האישי נבנה בעיקר מולו.
כאשר הפעילות התרחבה והפכה לגלובלית, ובהמשך כאשר אותו מנהל פיתוח עסקי עזב את החברה, נוצר חלל שלא באמת התמלא. מבחינת הצד היפני, לא אבד רק איש קשר - אלא האדם שמולו נבנתה הרציפות.
ביפן, האמון הוא אישי - לא רק ארגוני
גם כאשר פועל צוות שלם סביב תהליך עסקי, ביפן האמון נבנה לעיתים קרובות סביב אדם מסוים. אותו אדם הופך לנקודת העוגן שדרכה הצד היפני מבין כיצד החברה חושבת, כיצד היא מקבלת החלטות ועד כמה ניתן לסמוך על ההתחייבויות שלה.
- הוא נושא את ההקשר ההיסטורי של הקשר
- הוא מאפשר רציפות גם כאשר מצטרפים גורמים נוספים
- הוא מחבר בין החלטות עסקיות לבין מערכת היחסים שנבנתה
- והוא משמש ככתובת ברורה במצבי אי ודאות או קושי
לכן, גם כאשר הצוות נשאר מקצועי ומעורב, אובדן איש האמון עשוי להתפרש ביפן כאובדן של רציפות ולא רק כשינוי ארגוני פנימי.
מה קורה כאשר איש האמון יוצא מהתמונה
מבחינת החברה, ייתכן שניתן להמשיך את הפעילות עם אנשים אחרים. אך מבחינת השותף היפני, האדם שמולו נבנה האמון כבר אינו שם.
במצב כזה, גם אם הטכנולוגיה עצמה נותרת רלוונטית, הקשר נחלש. כאשר בהמשך עולים אתגרים טכנולוגיים, מסחריים או ארגוניים, אין מי שמחזיק גם את הזיכרון המשותף וגם את האמון שנבנה לאורך הדרך.
כאשר הטכנולוגיה נשארת - אבל השותף מתחלף
במקרה זה, החברה היפנית לא ויתרה על הפתרון עצמו. היא המשיכה לפתח ולשווק אותו בהצלחה - אך עם שותף אחר.
- הטכנולוגיה נותרה בעלת ערך
- הצורך העסקי לא נעלם
- אך הרציפות האנושית נשברה
ניתן לראות דוגמה לפתרון מסוג זה בפעילות הקיימת כיום כאן.
השאלה שחשוב לשאול מראש
כאשר פועלים מול יפן, לא די לשאול האם יש צוות מקצועי שמסוגל להמשיך את העבודה. השאלה החשובה יותר היא האם קיימת רציפות אמיתית של הקשר, או שהאמון כולו נשען בפועל על אדם אחד בלבד.
שאלות נפוצות
האם ביפן האמון העסקי נבנה מול החברה או מול האדם?
בשני המישורים, אך בפועל פעמים רבות האמון הראשוני והרציפות המעשית נבנים מול אדם מסוים. לכן, שינוי באותו אדם עשוי להשפיע גם כאשר הארגון עצמו לא השתנה.
האם מספיק להעביר את הקשר לאדם אחר בתוך אותו צוות?
לא תמיד. אם האמון וההיכרות נבנו בעיקר מול אדם אחד, המעבר אינו רק טכני. לעיתים נדרש זמן לבנות מחדש אמון, הקשר היסטורי ותחושת יציבות.
מה הסיכון כאשר איש האמון עוזב?
הסיכון הוא לא רק בפגיעה בתקשורת, אלא באובדן הרציפות. כאשר עולים בהמשך קשיים או החלטות מורכבות, לא תמיד נשאר מי שיכול להחזיק גם את ההקשר וגם את האמון שנצבר.
מה ניתן לעשות כדי לצמצם תלות באדם אחד?
רצוי לבנות בהדרגה רציפות רחבה יותר - לשלב גורמים נוספים לאורך הדרך, לחשוף אותם להיסטוריה של הקשר, ולוודא שהאמון אינו נשען בלעדית על אדם אחד בלבד.